PolyGrafia

Уважаеми читатели,

В миналия брой обявихме началото на новата ни рубри­ка „Човешки фактор“. В пилотния материал бяха обясне­ни необходимостта, целите, формата и евентуалните теми в рубриката. Бе уточнено, че във всеки брой на спи­санието ще се задава ключова (водеща) тема, към коя­то ще бъдат представени кратък увод и отговори на поставени от читателите въпроси. Припомням първата ни водеща тема „Заплащане на труда“. Ако сравним уп­равлението и развитието на човешкия капитал с океан, то аз бих сравнила заплащането на труда с най-дълбока­та част на океана, а мотивацията – с Бермудския три­ъгълник. И така, защо трябва да „навлизаме в океана от­към дълбоката му част“? Логично и естествено е да се влиза откъм плиткото, лесното, безопасното... Отгово­рът е: Защото този въпрос в нашата страна е от огро­мно значение.

Практиката и теорията по развитие и управление на персонала тръбят, че заплащането като мотива­тор заема между трето и пето място според различни­те и многобройни сериозни проучвания. Изненадващо, но факт! Специалистите по Човешки капитал обаче знаят, че тази констатация е вярна при едно условие – ако е по­стигнато задоволяване на определен минимум от основ­ни физиологични и психологични нужди на индивида, т.е. ако работещият е сит, финансово спокоен за семейство­то си и що-годе сигурен за работата. Тогава действи­телно на преден план излизат други демотиватори като липса на възможност за израстване в кариерата, за про­фесионално и личностно развитие, липса на признание, липса на ръководни качества у прекия ръководител, липса на уважение, липса на възможност за вземане на каквито и да е решения относно работата, еднообразност на ра­ботата и др. Но тъй като в България в повечето случаи въпросният минимум не е преодолян, темата за заплаща­нето на труда се изправя пред бизнеса с цялата си ак­туалност, многопластовост, отговорност и значимост.

Заплащането на труда се състои от материално (ос­новно и допълнително) възнаграждение и нематериално стимулиране. Още при вземане на решение за назначава­не на нов служител ръководството трябва да e наясно с това, какъв пакет от възнаграждения и придобивки ще предложи на кандидата. Разбира се, този офериран пакет може да бъде променен в резултат на интервюто, но го­това предварителна концепция трябва да съществува. Всяка фирма, дори и малка, трябва да има разработена цялостна система на заплащане, която задължително об­хваща няколко основни вътрешни документа, служещи за вземане на правилни и справедливи решения, като Орга­ниграма (Организационна структура), Поименно и Под­лъжностно щатно разписание, Класификатор (Нива на заплащане), Вътрешни правила за работна заплата. По-големите фирми имат допълнителни документи като Описание на длъжността, Система за корекция на за­плащането, различни Бонусни системи и др. В изработ­ването и/или одобряването на тези отправни докумен­ти трябва да участват ръководителите на направления/дирекции/отдели, т.е. ръководители от първо ниво след изпълнителния директор/управителя. Ако те не бъдат включени, е възможно на по-късен етап да се появят раз­ногласия от рода на: „Защо в отдел Х основната заплата на определена позиция се различава от тази на идентич­на позиция в отдел У?“ Тук трябва да се вземат предвид не само вътрешните фактори – сложност на трудовия процес; отговорност на изпълняваните задължения; зна­чимост на трудовата дейност за цялостната дейност на дружеството; многообразие на трудовите функции; образователно ниво, изисквано за даденото работно място; директно или индиректно влияние върху резулта­тите на фирмата; уникалност на професията за фирма­та; съвместяване на две длъжности; минимално изискван стаж за заемане на определената длъжност – но така също и външни фактори като заплащане в бранша, пози­циониране на длъжността на пазара на труда, проучва­ния на заплащането в страната от големи консултант­ски компании и др. Само на базата на задълбочен анализ на всички вътрешни и външни фактори може да се изгот­ви една справедлива, логична, прозрачна, мотивираща и финансово обвързана система на заплащане. Защото, ако си разпишем прекрасни правила и политики, а няма обвър­заност с фирмените, екипните и индивидуалните цели и постижения, е все едно да „гребем в лодка с неспасяема пробойна в дъното“. Някои фирми са в състояние да си изработят сами такава цялостна система, други нямат подобен капацитет и се обръщат към външни специали­зирани фирми. Но и при двата случая този процес отнема доста време в зависимост от големината на фирмата, многоетапността и многообразието на дейностите ù по изготвяне на продукти или предоставяне на услуги. Изразходваното време и средства обаче си струват, за­щото тази система представлява „гръбнака“ на бъдещи адекватни решения. Ако там нещо се пропуква, дефор­мациите следват обикновено лавинообразно. И така или иначе се стига – след грешки и проблеми – до извода, че трябва да се изготви цялостна система на заплащане.

След това кратко въведение в темата искам да прис­тъпя към разглеждане на получените два въпроса:

Въпрос № 1 от анонимен Управител на печатни­ца: Как да въведа такава бонусна система, че тя да бъде справедлива?

За да бъде бонусната система справедлива, тя трябва да е измерима. Иначе ще породи вълна от коментари за „мои“ и „твои“. Аз бих добавила още, че тя трябва да бъде и ефективна. Бонусът трябва не само да покаже на рабо­тещия, че е адекватно оценен, но и да го накара да дава и в бъдеще в дългосрочен план най-доброто от себе си, или както обичаме да казваме, да го стимулира да бъде отдаден на фирмата. Проектирането на една бонусна система зависи от това, което целим да запазим, подо­брим или развием. В зависимост от обхвата системите биват за индивидуално, екипно или фирмено премиране; в зависимост от измеримостта – системи по крите­рии или по цели; в зависимост от периодичността – ме­сечни, тримесечни, годишни. Колегата Управител тряб­ва да реши какъв тип система по обхват, измеримост и периодичност иска да въведе, а след това да определи много внимателно, със съдействието на отдел/специа­лист Човешки ресурси и другите ръководители от пър­во ниво, критериите и целите, да създаде точкуване и връзка с конкретния размер на бонуса. Например, при мак­симална обща оценка на екипното представяне се дава 100% от определения бонус, при минимална – 0%, при сред­на оценка – 50%, и т.н. Разбира се, тук има много вари­анти, може да се прояви много творчество. Важното е тези критерии и цели да бъдат по възможност реалис­тични, постижими, измерими, с определен срок за изпъл­нение и прозрачни.

Въпрос № 2 от анонимен Ръководител на търгов­ски отдел: Кои служители трябва да получават по-високи заплати – търговците или счетоводителите?

Да, това е „препъни-камъчето“ във взаимоотношения­та между тези два отдела в много фирми, независимо от бранша. И това камъче, ако не се отстрани от пътя, може да се превърне в скала, която съвсем ще стесни и без това тесните пътеки на вътрешните комуникации.

За съжаление нямам еднозначен отговор. Нивата на заплащане зависят от всичко изредено по-горе. А аз ня­мам пред себе си цялата конкретика. Но ще Ви дам реа­лен пример от моята практика (между другото, това ми се е случвало два пъти). След смяната на собственост­та на дружеството, за което работех, новият Съвет на директорите взе решение да се промени кардинално ро­лята на отдел „Търговски“ – от администратор и коорди­натор на продажбите да се превърне в стратегически проактивен бизнес партньор. Пред него бяха поставе­ни грандиозни цели за увеличаване на продажбите с огро­мен процент, увеличаване на броя на активните клиенти, увеличаване на печалбата от продажби, утвърждаване на търговска марка, завладяване на значим дял от външни пазари и др. Разбира се, това наложи цялостно преструк­туриране на търговския отдел – назначаване на нови хора, бързото им обучение – на място и в чужбина, пре­разглеждане на нивата на заплащане, въвеждане на бонус­ни системи и др. Голяма част от назначените бяха вис­шисти с поне един чужд език (имаше и търговци с 3, дори с 4 чужди езика). Естествено, тези хора имат цена. И те бяха назначени със заплати, по-високи, отколкото на по­вечето им колеги във Финансово-счетоводен отдел. Но на този етап от развитието на фирмата те бяха хвър­лени на предната бойна линия, от тях се очакваха бързи и значими резултати. Следователно, за това трябваше да бъдат подобаващо възнаградени. От друга страна, при възлагане на допълнителни отговорни функции на специ­алисти от Финансово-счетоводния отдел, техните за­плати набъбват – например на тези, които поемат упра­вленското счетоводство или изготвят и отговарят за обобщените отчети за централата. Те рядко могат да си тръгнат навреме, а от техните отчети се изготвят общите отчети на холдинга и при грешка – разбирате какво се случва... Така че правилният отговор зависи от конкретната ситуация. Но когато има прозрачност, т.е. когато се обясни какви са целите и приоритетите (без, разбира се, да се уравняват възнагражденията на отдел­ните служители) и когато се работи активно по всички фактори, заздравяващи екипността, тогава препъни-ка­мъчето става малка прашинка.

До нови срещи на страниците на нашата рубрика!
Напомням, че очакваме Вашите въпроси и коментари на: epekaj@gmail.com.